Retrospektive: „PMO mit Wirkung: – Wie modern geschaffene PMOs heute Unternehmen steuern“ vom 27. Aug. 2026

Liebe Mitglieder und Freunde der Project Management Group – Germany e.V.,

ein Project Management Office, kurz PMO, wird häufig mit Vorlagen, Statusberichten und Prozesskontrolle verbunden. In vielen Organisationen gilt es deshalb noch immer als notwendige, aber eher bürokratische Begleitfunktion. Die Online-Veranstaltung „Project Management Office mit Wirkung – Wie modern geschaffene PMOs heute Unternehmen steuern“ zeigte jedoch ein deutlich anderes Bild: Ein modernes PMO kann weit mehr leisten. Es verbindet Strategie und Umsetzung, schafft Orientierung in komplexen Projektlandschaften und unterstützt Menschen dabei, bessere Entscheidungen zu treffen.

Boris Thaller, PMO-Experte, Trainer und Coach aus Wien / Linz, führte durch das Thema und verband systematische Modelle mit Erfahrungen aus seiner langjährigen Praxis. Dabei wurde deutlich, dass die Zukunft des PMOs nicht in noch mehr Kontrolle, sondern in mehr Wirkung, Nähe und Anpassungsfähigkeit liegt. Auf seiner 1,5-stündige Reise durch eine neue PMO-Welt nahm er rd. 20 Teilnehmer gerne mit und stellte uns zahlreichen Facetten von PMO-Ansätzen auch mit interaktiven Elementen vor.

Kontakt:
LinkedIn-Profil: Boris Thaller

Boris Thaller

Er ist PMO-Enthusiast durch und durch. Als Projektmanagement- / PMO-Trainer, Coach, Berater sowie Gründer von pro2flow Projekt Management Training & Coaching verbindet er tiefes Fachwissen mit echter Umsetzungskraft. Mit seiner langjährigen Erfahrung als techn. und kaufm. Projektmanager, Leiter eines PMOs sowie Global Project Management Executive übersetzt er komplexe PMO-Themen in klare, sofort anwendbare Praxis-Impulse.

Sein Anspruch: PM-Organisationen stärken, Teams befähigen und PMO-Wissen so vermitteln, dass es direkt Wirkung zeigt..

Warum PMOs heute wichtiger werden?

Unternehmen arbeiten zunehmend in komplexen Umfeldern. Projekte sind international verteilt, technische Abhängigkeiten nehmen zu, Ressourcen müssen zwischen mehreren Vorhaben aufgeteilt werden und strategische Prioritäten verändern sich schneller als früher. Gleichzeitig entstehen immer mehr Schnittstellen zwischen Entwicklung, Vertrieb, Einkauf, Qualitätssicherung, IT und Management.

In großen Organisationen können bereits zum Start eines Projekts mehrere Dutzend unterschiedliche Rollen beteiligt sein. Diese Entwicklung ist nicht nur eine organisatorische Herausforderung. Sie erschwert auch die Kommunikation, verlängert Entscheidungswege und macht es schwieriger, den Überblick über Risiken, Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten zu behalten.

Genau hier liegt eine wichtige Aufgabe des PMOs. Es soll nicht einfach zusätzliche Verwaltung schaffen, sondern Komplexität reduzierbar machen. Dazu gehören gemeinsame Standards, klare Rollen, belastbare Daten, abgestimmte Prozesse und eine verständliche Verbindung zwischen den verschiedenen Ebenen der Organisation.

Ein PMO ist dann wertvoll, wenn es aus Komplexität bessere Orientierung und aus Informationen bessere Entscheidungen macht.

Was ein PMO eigentlich leistet?

Ein PMO definiert und pflegt das Rahmenwerk für das Projektmanagement. Dazu zählen Methoden, Vorlagen, Prozesse, Rollenbeschreibungen, Dokumentationen und Kennzahlen. Je nach Organisation unterstützt es außerdem bei Ressourcenplanung, Risikomanagement, Reporting, Schulung, Coaching, Audits und Veränderungsprozessen.

Dabei arbeitet ein PMO auf mehreren Ebenen (Trichometrie). Im reinen Projektmanagement stehen die operative Unterstützung, Methoden und die Weiterentwicklung der Projektleiterinnen und Projektleiter im Vordergrund. Auf Programmebene geht es um Abhängigkeiten, Synergien, Ressourcen und die Koordination mehrerer Vorhaben. Auf Portfolioebene unterstützt das PMO bei Priorisierung, Lifecycle-Management und der Übersetzung von Unternehmenszielen in konkrete Initiativen.

Diese Ebenen dürfen nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Ein Projekt kann seine Ziele erreichen und dennoch strategisch wenig relevant sein. Umgekehrt bleibt eine gute Unternehmensstrategie wirkungslos, wenn sie nicht in umsetzbare Projekte, Rollen und Entscheidungen übersetzt wird. Das PMO kann genau diese Verbindung herstellen.

Kundenorientierung beginnt mit den richtigen Fragen

Ein zentraler Gedanke der Veranstaltung war die Unterscheidung zwischen PMO-Kunden und PMO-Stakeholdern. Projektmanagerinnen und Projektmanager nutzen beispielsweise Methoden, Tools, Vorlagen und konkrete Unterstützung. Programm- und Portfoliomanager benötigen Informationen über Abhängigkeiten, Ressourcen, Prioritäten und strategische Zusammenhänge. Führungskräfte erwarten Analysen, Entscheidungsgrundlagen und einen Überblick über die Leistungsfähigkeit der Projektlandschaft.

Daneben gibt es Stakeholder, die PMO-Leistungen nicht unmittelbar beziehen, aber von ihnen betroffen sind. Dazu gehören Projektteams, Fachbereichsleitungen, funktionale Einheiten, externe Partner und gegebenenfalls Kunden. Für ein PMO ist es deshalb entscheidend zu wissen: Wer braucht welche Information? Wer muss beteiligt werden? Wer unterstützt die Veränderung – und wer könnte ihr entgegenstehen?

Diese Fragen führen zu einem serviceorientierten Verständnis des PMOs. Es geht nicht darum, Prozesse möglichst vollständig zu verwalten. Entscheidend ist, ob die angebotenen Leistungen den jeweiligen Empfängern tatsächlich helfen.

Die größte PMO-Herausforderung: Den eigenen Wert sichtbar machen

Viele PMOs leisten im Hintergrund wichtige Arbeit, können ihren Wertbeitrag aber nur schwer in Zahlen ausdrücken. Genau darin liegt eine ihrer größten Schwachstellen. Wenn ein PMO vor allem Reports, Dashboards und Checklisten produziert, ohne daraus erkennbare Verbesserungen abzuleiten, wird es leicht als Overhead wahrgenommen.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Wie viele Berichte wurden erstellt? Viel wichtiger ist: Welche bessere Entscheidung, welches geringere Risiko oder welche konkrete Verbesserung wurde durch das PMO ermöglicht?

In unserem Podcast wurde dafür ein praxisnaher Ansatz beschrieben. Best Practices, Lessons Learned und strukturierte Problemlösungsmethoden können helfen, den Beitrag eines PMO sichtbar zu machen. Wenn ein wiederkehrendes Problem gelöst, ein Risiko früh erkannt, eine Methode erfolgreich angepasst oder Wissen zwischen Projekten übertragen wurde, entsteht ein konkreter Wertbeitrag.

Auch Kennzahlen (KPIs) sollten sich stärker an den Ergebnissen orientieren. Ein gutes PMO misst nicht nur Aktivität und Regelkonformität, sondern beispielsweise verbesserte Projektergebnisse, schnellere Entscheidungen, vermiedene Risiken, eine bessere Ressourcennutzung oder eine höhere Wiederverwendbarkeit von Erfahrungen.

Standardisierung ja – aber ohne Gold Plating

Standardisierung bleibt wichtig. Einheitliche Vorgehensweisen schaffen Vergleichbarkeit, reduzieren Suchaufwand und erleichtern den Wissenstransfer. Sie können außerdem helfen, Projekte schneller zu starten, weil nicht jedes Team bei null beginnen muss.

Gleichzeitig warnt die Veranstaltung vor einer Standardisierung, die zum Selbstzweck wird. Boris Thaller verwendete dafür den Begriff „Gold Plating“. Gemeint ist, dass ein Projekt mehr liefert, dokumentiert oder absichert, als der Kunde tatsächlich verlangt und bezahlt. Interne Qualitätsvorstellungen können dann vom tatsächlichen Kundennutzen abweichen.

Für das PMO bedeutet das: Qualitätsstandards müssen zum Geschäftsmodell, zum Projektrisiko und zum konkreten Kundenauftrag passen. Nicht jedes Projekt benötigt dieselbe Anzahl an Freigaben, Dokumenten und Kontrollschritten. Ein wirkungsvolles PMO schafft Leitplanken, innerhalb derer Projekte angemessen und eigenverantwortlich handeln können.

Die richtige Frage lautet deshalb nicht: Wie viele Regeln können wir einführen? Sondern: Welche Regeln helfen diesem Projekt, für diesen Kunden, in dieser Situation erfolgreich zu sein?

Toolvielfalt ist nicht automatisch Digitalisierung

Ein weiterer Schwerpunkt unserer Veranstaltung war die wachsende Toolkomplexität. In vielen Unternehmen existieren historisch gewachsene Insellösungen, redundante Datenbestände und zahlreiche Systeme mit teilweise unklaren Zuständigkeiten. Projektleiterinnen und Projektleiter müssen dann Informationen in mehreren Tools pflegen, während Management und Teams jeweils unterschiedliche Datenstände sehen.

Mehr Tools bedeuten jedoch nicht automatisch mehr Transparenz. Im Gegenteil: Eine überladene Toolchain kann Projektteams überfordern, Kommunikation erschweren und wertvolle Zeit binden. Deshalb braucht es gelegentlich den Mut, Systeme zu vereinfachen, alte Lösungen abzulösen und Informationen auf wenige, relevante Kennzahlen zu konzentrieren.

Das PMO kann dabei eine wichtige koordinierende Rolle übernehmen. Es sollte nicht jedes neue Werkzeug unkritisch integrieren, sondern prüfen, welchen konkreten Nutzen es bringt, wie es in die bestehende Landschaft passt und ob dadurch tatsächlich bessere Entscheidungen möglich werden.

Kommunikation lässt sich nicht an Tickets delegieren

Besonders einprägsam war seine Aussage, dass Tools keine Kommunikation ersetzen. Ein Ticket, ein Backlog-Eintrag oder ein Statusfeld kann eine Aufgabe strukturieren. Es kann aber nicht automatisch klären, welche Erwartungen ein Stakeholder hat, warum eine Entscheidung schwierig ist oder wie ein Konflikt gelöst werden kann.

Mit wachsender Komplexität steigt auch die Zahl von Stakeholdern. Gute Kommunikation bedeutet dann, Informationen zielgruppengerecht aufzubereiten, Bedürfnisse zu verstehen und Beziehungen aktiv zu gestalten. Gerade auf Programm- und Portfolioebene wird Stakeholder-Management häufig unterschätzt.

Hier kann das PMO als verbindende Stelle wirken. Es stellt Informationen bereit, moderiert Gespräche, unterstützt bei Eskalationen und hilft dabei, unterschiedliche Perspektiven in eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage zu überführen.

Agil, klassisch oder hybrid?

Boris Thaller stellte klassische, agile und hybride PMO-Ansätze gegenüber. Das klassische PMO konzentriert sich typischerweise auf Kontrolle, Reporting und standardisierte Prozesse. Das agile PMO legt den Schwerpunkt stärker auf Coaching, Selbstorganisation, iterative Entwicklung und kontinuierliches Feedback.

In der Praxis ist die Entscheidung jedoch selten ein klares Entweder-oder. Die meisten Unternehmen arbeiten bereits auf irgendeine Weise hybrid. Sie kombinieren klassische Planungs- und Governance-Elemente mit agilen Backlogs, Sprints, Reviews oder Kanban-Boards.

Ein hybrides PMO muss deshalb unterschiedliche Logiken miteinander verbinden. Es kann übergeordnete Ziele, Budgets und Meilensteine sichern, gleichzeitig aber flexible Umsetzung und schnelle Anpassungen ermöglichen. Entscheidend ist nicht, ob eine Methode modern klingt, sondern ob sie zum Projekt, zum Kunden und zur Organisation passt.

Auch agile Teams benötigen Orientierung. Scrum Master und Product Owner finden in Unternehmen nicht immer eine klare organisatorische Heimat. Ein PMO kann hier vorübergehend oder dauerhaft als Homebase dienen, Fragen aufnehmen, geeignete Leitplanken schaffen und die Verbindung zu Programm- und Portfolioebene herstellen.

Dabei darf Agilität nicht mit Geschwindigkeit allein verwechselt werden. Qualitätssicherung, strukturiertes Problemlösen und nachhaltige Entscheidungen bleiben auch in agilen Umgebungen unverzichtbar.

Das PMO als Critical Friend

Ein besonders überzeugendes Bild der Veranstaltung war die Entwicklung vom kontrollierenden zum befähigenden PMO: Ein „Directing PMO“ gibt vor, wie gearbeitet wird. Ein „Controlling PMO“ überwacht die Einhaltung von Standards. Ein „Supporting PMO“ stellt Methoden, Tools und Training bereit.

Das moderne Zielbild geht noch weiter: das PMO als Critical Friend. Es unterstützt mit neutraler Expertise, stellt kritische Fragen und prüft, ob Annahmen, Risiken und Planungen plausibel sind. Dabei übernimmt es nicht die Verantwortung der Projektteams, sondern stärkt deren Entscheidungsfähigkeit.

Diese Rolle verlangt Erfahrung, Kommunikationsfähigkeit und Vertrauen. Bei der Besetzung eines PMOs ist deshalb nicht allein ein Zertifikat entscheidend. Wichtiger können ein gutes Netzwerk im Unternehmen, praktische Projekterfahrung, strategisches Verständnis und die Fähigkeit sein, unterschiedliche Fachbereiche (Interdisziplinarität) miteinander zu verbinden.

KI unterstützt – Menschen entscheiden

Künstliche Intelligenz und Automatisierung bieten für PMOs zahlreiche Möglichkeiten. Daten können schneller ausgewertet, Workflows unterstützt und Dashboards automatisiert erstellt werden. Auch Projektassistenzen können durch KI und Agenten bei der Aufbereitung von Informationen und der Beschreibung von Abläufen entlastet werden.

Dennoch bleibt eine klare Grenze: KI ersetzt weder Kommunikation noch Verantwortung. Informationen müssen kritisch geprüft, Entscheidungen gemeinsam eingeordnet und sensible Fragen mit den betroffenen Menschen besprochen werden. Gerade in verteilten Organisationen bleiben persönliche Ansprechpartner, Empathie und vertrauensvolle Beziehungen unverzichtbar.

Die wichtigste Technologiefrage lautet deshalb nicht: Welche neue Anwendung können wir einsetzen? Sondern: Wie unterstützt Technologie unsere Zusammenarbeit und unsere Entscheidungen?

Nachhaltige PMO-Wirkung bedeutet Befähigung

In der abschließenden Diskussion wurde ein weiterer wichtiger Punkt deutlich: Unterstützung durch ein PMO oder durch externe Beratung sollte nicht zu dauerhafter Abhängigkeit führen. Ziel muss sein, Wissen, Rollen und Entscheidungsfähigkeit in der Organisation zu verankern.

Ein PMO ist dann besonders wirksam, wenn es Menschen befähigt, Projekte selbstständig besser zu planen, zu steuern und weiterzuentwickeln. Es schafft Strukturen, die nicht bei jeder Veränderung neu erfunden werden müssen, und entwickelt sich gleichzeitig selbst weiter.

Fazit: Weniger Overhead, mehr Orientierung

Unsere Online-Veranstaltung zeigte, dass PMOs an einem Wendepunkt stehen. Ihre Zukunft hängt davon ab, ob sie sich auf Prozesse und Reporting beschränken oder ob sie ihren Beitrag zur strategischen und operativen Wirkung sichtbar machen.

Ein modernes PMO verbindet Standardisierung mit Anpassungsfähigkeit, Daten mit Dialog und Governance mit Vertrauen. Es unterstützt Projekte nicht nur bei der Einhaltung von Abläufen, sondern hilft ihnen, die richtigen Fragen zu stellen und bessere Entscheidungen zu treffen.

Die zentrale Erkenntnis lässt sich deshalb in einem Satz zusammenfassen:
Ein PMO entfaltet Wirkung nicht dadurch, dass es mehr kontrolliert, sondern dadurch, dass es bessere Entscheidungen und erfolgreichere Zusammenarbeit ermöglicht.

Damit wird das PMO vom vermeintlichen Kontrollbüro zum strategischen Sparringspartner – und zu einer organisatorischen Fähigkeit, die Unternehmen in komplexen Zeiten handlungsfähig hält.

Interaktive Diskussion und Mehrwert unser Online-Veranstaltung

Am Schluss seines interaktiven Impulsvortrages stellte Boris Thaller sich noch eine Reihe von Fragen, die unser Publikum schon während seines Vortrages via Chat an ihn richtete. All diese Fragen gingen hauptsächlich auf den hybriden PMO-Ansatz, die Darstellung des Wertschöpfungsbeitrages von PMOs in Organisationen und der notwendigen Qualifizierung von PMO-Leitern ein, was diesen interaktiven Abend wertvoll für alle Beteiligte abschloss. Aller Teilnehmer dieser Online-Veranstaltung und insbesondere der Vorstand von PMG-G bdankten sich bei Boris Thaller für einen gelungenen und informativen Abend, der unseren Blick auf PMOs sicherlich erweiterte.

Präsentation

Mitglieder von PMG-G haben die Möglichkeit, diese und weitere Präsentationen mit den jeweiligen Kontaktdaten unserer Gastredner in unserem Memberbereich (Link) herunterzuladen.

Ways of Working: Whether it’s predictive, agile, design thinking, or new practices still to be developed, it’s clear that there is more than one way that work gets done today. That’s why we encourage professionals to master as many ways of working as they can – so they can apply the right technique at the right time, delivering winning results.
Power Skills: These interpersonal skills include collaborative leadership, communication, an innovative mindset, for-purpose orientation, and empathy. Ensuring teams have these skills allows them to maintain influence with a variety of stakeholders – a critical component for making change.
Business Acumen: Professionals with business acumen understand the macro and micro influences in their organization and industry and have the function-specific or domain-specific knowledge to make good decisions. Professionals at all levels need to be able to cultivate effective decision-making and understand how their projects align with the big picture of broader organizational strategy and global trends.