Auf die Mitglieder des PMI Cologne Chapters (PMICC) ist Verlass; denn sie…:

• unterstützen – mehrtägig – als Volunteer den PMI EMEA Congress 2018 in Berlin, und sie berichten und diskutieren darüber mit allen Teilnehmern auf einem Chapter Meeting (CM)
• bringen sich aktiv und persönlich ein, wenn es darum geht, Zukunftsfragen des Projektmanagements zu klären.

Auf dem Chapter Meeting am 7. Juni bei Münster wurden alle diese guten Eigenschaften sichtbar und hörbar gelebt. Der erste Dank gilt dem Kollegen und Mitglied von PMICC, Thomas Suppes (PMP®, PMI-ACP®, CSM®, KMP®), der über seine guten und nachhaltigen Eindrücke als Volunteer sprach, die er auf dem PMI EMEA Congress 2018 gewonnen hatte (siehe seinen ausführlichen  Beitrag unten).

Der zweite Dank gilt den sehr kommunikativen und konstruktiv-diskussionsfreudigen Teilnehmern am CM in der Pleistermühle bei Münster, die sich unter der Moderation von Herrn Dr. Peter Fey, VP Universities, PMICC, einen ganzen Frühsommerabend hin dem Thema Zukunft des Projektmanagements widmeten.

„Hören Sie mal Herr Fey, was soll das denn heißen, VUCA oder dynamikrobuste Unternehmen? Was, bitte schön, ist denn daran neu? Solche Zustände und solche Herausforderungen hat es doch schon immer gegeben!“ Die Teilnehmer an der Diskussion hatten den Einladungstext von PMICC gut gelesen und sich gedanklich intensiv mit den aktuellen Fragen rund um die globale Wirtschaft und die möglichen Antworten des Projektmanagements auseinandergesetzt. Sie waren gekommen, um den Fragen auf den Grund zu gehen. Neu ist, antwortete einer der Teilnehmer auf die oben gestellte Frage, dass wir es ökonomisch mit einer Globalisierung (komplex) zu tun haben, dass wir es parallel mit einer Disruption in Bezug auf Produkte und Geschäftsprozesse zu tun haben, dass wir es parallel mit einer Ausweitung der Logistik sowie globalen Informationsmöglichkeiten zu tun haben, das wiederum bedingt, dass sowohl praktisch wie auch theoretisch schon morgen mit neuen Produkten und Wettbewerbern auf jedem heimischen Markt zu rechnen ist. Diese Überschneidung erzeugt Unsicherheit bei Unternehmen. Denn alles zusammen macht die Einschätzung des Marktes und der Erfolgsaussichten einer langfristig angelegten Strategie enorm schwierig, da die Umfelder sehr volatil geprägt und die Erkenntnisse über sie mehrdeutig sind.

Die gesicherten Erkenntnisse des Vortages können am nächsten Tag bereits  schal geworden sein. Dies zeigt sich beispielsweise nicht nur in präsidialen Reaktionen per Twitter bezüglich geleisteter Unterschriften unter internationalen Abschlusserklärungen, die – the day after – keinen Dollar mehr wert sind. Diese Änderungen und raschen Kehrtwendungen müssen Unternehmen in einem schnellen Rhythmus wahrnehmen – am besten antizipieren – und in ihren Lösungen markt-, produkt- und unternehmensgerecht verarbeiten. Für die Umsetzung von Lösungen werden Projekte eingerichtet und von Projektverantwortlichen (klassisch: Projektmanager, agil: Scrum Master / Agile Coach oder Product Owner) gemanagt. Von der Fähigkeit der Projektmanager hängt es daher ab, ob Unternehmen den massiven Wandel überstehen oder eben nicht.

Unternehmen, die auf diese Änderungen vorbereitet sind und diese durch adäquate Strukturen meistern können, nennt man dynamikrobust. „Ach, Herr Fey, das ist doch nur alles eine Frage der Information! Hätten wir mehr Informationen darüber gehabt, was die Finanzmärkte so treiben, hätten die Unternehmen ganz anders reagieren können. Ich meine, ich brauche keine neuen Vorgehensmodelle für das Projektmanagement, sondern mehr verlässliche Informationen darüber, was andere vorhaben und welche Ziele sie verfolgen, dann kann ich meinen Plan ausführen lassen.“ Das eben ist aktuell die Krux. Es gibt nicht nur wenige bestimmende Player im Markt wie beispielsweise seinerzeit die sogenannte „Deutschland AG“, die in Deutschland die Fäden der Ökonomie in der Hand hielt. Stattdessen agieren sehr viele, sehr unterschiedliche internationale Unternehmen, die alle ihre berechtigten bzw. eigenen Interessen vertreten. Woher all die Informationen nehmen, die man braucht, um sich über „Alles“ gut informiert zu fühlen? Wann kann ein Unternehmen die Informationserhebung abschließen und einen Aufsatzpunkt für eine zukunftsfähige Strategie bestimmen? Wann kann man sicher vor Neuigkeiten sein, die die gestrige Strategie zu einer Strategie der Gestrigen werden lässt? Wie können Projektvorgehensmodelle und Projektmanager helfen, rasch auf neue, widersprüchliche Gegebenheiten zu reagieren?

Aus ihrem reichen beruflichen Erfahrungsschatz steuerten die Teilnehmer viele Beispiele bei, wie ein adäquates Projektmanagement Unternehmen geholfen hat, im heimischen und in weit entfernten Märken zu bestehen, auf dauernde Veränderungen angemessen zu reagieren. Zur Sprache kamen neben der Stacey Complexity Model zur Umfeldbestimmung von Projekten (siehe den Agile Practice Guide (2017) im PMBOK® Guide – Sixth Edition) auch „agile Methoden“ zur Steuerung einzelner Projekte (Scrum, Kanban, XP, FDD etc.) sowie unternehmensweit skalierte SCRUM-Frameworks wie SAFe®. Nicht besprochen werden konnten beim CM bei Münster andere, vergleichbare Ansätze wie LeSS®, Scrum@Scale® oder Team of Teams®, was den Rahmen dieser Veranstaltung überdehnt hätte.

Überraschenderweise – aus einer ökonomisch gelenkten Unternehmens-Perspektive allerdings nur konsequent – hat der Projektmanager (zum Teil unter anderen Namen) in all diesen agilen Vorgehensmodellen und Frameworks wieder an Bedeutung gewonnen. Dies geschieht sehr zum Verdruss vieler Erstunterzeichner des agilen Manifests, http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html . Ron Jeffries, einer der Autoren des Agilen Manifests, spricht von einem „…‚Agile-Industrial Complex‘, or what I call Dark Agile and Dark Scrum“; vgl. seine Twitter-Nachricht um 9:41 PM am Dec 2, 2017. Er meinte, dass agile Methoden ihren Weg verloren hätten (Agile has lost its way), vgl. https://thenewstack.io/has-agile-programming-lost-its-way/). Für Unternehmen ist es allerdings so einfacher, die Selbststeuerung der Teams in eine „linienorientiertere“ Unternehmensstruktur zurückzuführen. Wie diese Diskussion um die Ausgestaltung des agilen Vorgehens weitergeführt wird oder endet, ist noch offen und – wie immer im Bereich des Projektmanagements – bleibt sie spannend, weil es um die Zukunft, um das Überleben von Unternehmen und um intelligentes Handeln geht.

Damit komme ich zum letzten Punkt der Schilderung dieser denkwürdigen Diskussion am 7. Juni bei  Münster. Was erwarten Firmen von Projektmanagern? Welche Qualitäten sollen sie haben? Je Unternehmenszusammenhang werden diese Anforderungen notwendigerweise variieren. Für die meisten Teilnehmer war allerdings nachvollziehbar und deckte sich mit den eigenen beruflichen Erfahrungen, was John Daly, Director, Cisco Systems den Zuhörern beim PMI® EMEA Congress  2018 am 7. Mai mit auf den Weg gegeben hat: Daly – und die Teilnehmer  stimmten hier mehrheitlich zu – sieht in Unternehmen für Projektmanager einen höheren Bedarf in Bezug auf

• geschäftlichen Scharfsinn
• Führungsstärken
• Ausprägung von Vielseitigkeit
• Stärkung der Technologie-Kenntnisse
• kompetenter Geschäftsführungs-Kommunikation
• Aneignung von emotionaler Intelligenz

… und einen sinkenden Bedarf in Bezug auf

• Tactical Skills, “PM Only” Skills, Linear Thinking und den Erwerb von vielen Zertifizierungen ​

Kurzum: Der Projektmanager von morgen, muss Management-Qualitäten haben, führen können und den menschlichen Faktor bei sich selbst und anderen richtig einschätzen und richtig situativ annehmen können. Er muss nicht versuchen, besser zu sein als eine Maschine, die bspw. viele PMO-Aufgaben übernehmen kann. Ein interessanter Gedankenansatz und eine Anforderungsanalyse, der viele der Teilnehmer noch nach den Beiträgen weiter nachgegangen sind. 

Klaus Stephan, President des PMICC, gab abschließend in einem persönlichen Beitrag einen Einblick in einen Vortrag, den er auf dem Berliner EMEA Congress gehört hatte.

Thomas Suppes (PMP®, PMI-ACP®, CSM®, KMP®): „Volunteering bei einem PMI Congress bedeutet freiwilliges und ehrenamtliches Engagement. Und bietet die Möglichkeit, für ein paar Tage ein aktiver Teil der PMI-Community zu werden. Das PMI bietet mit dem Volunteering-Programm dazu einen passenden Rahmen.

Los geht es mit einer kurzen Bewerbung auf dem PMI eigenen  Volunteering-Portal VRMS [Link: https://vrms.pmi.org/]. Für die Unterstützung beim Congress in Berlin wurden drei Rollen angeboten: General Assistance, Presenter Support und Coordinator. Neben der freiwilligen Arbeit bietet das Volunteering, eine großartige Möglichkeit zu lernen und seine eigenen Fähigkeiten zu verbessern, an. Dazu lohnt es, sich selbst im Vorfeld zu fokussieren: Um mit Simon Sineks Golden Circle [Link: http://startwithwhy.com] zu sprechen: Was genau ist mein Wozu? Was will ich lernen? Volunteering basiert auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Jeder ist selbst aufgerufen, seine Rolle auszugestalten. Die Rollen und Aufgaben werden vom PMI genannt und den Volunteers mitgeteilt. Erfahrene Kollegen unterstützen beratend. Aber dann beginnt nach der Delegation die eigenverantwortliche Arbeit (vgl. die Delegations-Modi [Link: https://kollegiale-fuehrung.de/portfolio-item/delegationsmodi/] nach Bernd Oesterreich auf Basis von Jurgen Appelo und Management 3.0). Für nachhaltiges Lernen ist die Reflexion des Erlebten entscheidend. Am Besten zusammen mit den Volunteers-Kollegen. Ein paar Feedback-Techniken wie z.B. die WWW-Regeln [Link: https://organisationsberatung.net/feedbackregeln-feedback-geben/] helfen, die richtigen Worte jenseits eines “Du hast…” zu finden. Gebe ich Feedback beginne ich mit meiner Wahrnehmung (“Ich habe beobachtet, dass…”), erläutere die Wirkung (“Das wirkt auf mich, als ob…”) und abschließend formuliere ich den Wunsch (“Ich könnte mir vorstellen, dass…”). Feedback-Schleifen kann jeder von uns so einbauen, wie es zur Erreichung der eigenen Ziele nutzt. Ein nächster Schritt für das PMI könnte es sein, solche Loops als Veranstalter und für seine Volunteers so einzubauen, um gemeinsam und kontinuierlich noch bessere Ergebnisse zu erzielen.“