Agile Mindset Competencies for Project Leaders

Liebe Mitglieder und Freunde der PMG-G,

im Frühjahr 2021 führten wir bei PMG-G eine Umfrage zum „Agile Mindset Competencies for Project Leaders“ durch. Wir fühlen uns sehr geehrt, dass unser Artikel eine Auszeichnung als Best Paper Award beim IEEE European Technology and Engineering Management Summit (IEEE E-TEMS 2022) im März 2022 bekam. Darüber hinaus freuen wir uns, mit Ihnen unsere veröffentlichten Ergebnisse zu teilen. Den Artikel im Original mit den Ergebnissen finden Sie als Mitglied in unserem Memberbereich unter [Weblink]. Im Folgenden möchten wir Ihnen schon eine kurze Übersicht über unsere Ideen, Vorgehensweise und vor allem Ergebnisse geben.

Zusammenfassung

In der Recherche über „Agile Mindset Competencies for Project Leaders“ (Agile Mindset Kompetenzen von Projektverantwortlichen)* wollten wir den Begriff „Agiles Mindset“ greifbar und konkreter machen. Dafür wählten wir den Ansatz „Agiles Mindset“ als Kompetenz anhand sogenannter Sub-Kompetenzen zu beschreiben bzw. detaillierter darzustellen, welche Kompetenzen „Agilität“ als Soft-Skill ausmachen. Des Weiteren war unser Ziel auch zu verstehen, welche „neuen“ Aufgabenbereiche ein Agile Leader übernehmen soll. Diese Aufgabebereiche haben wir als sogenannte „Meta-Kompetenzen“ bezeichnet. Schließlich behaupteten wir, dass unterschiedliche Projektrollen verschiedene Wahrnehmungen darüber haben, welche Kompetenzen für einen Agile Leader am relevantesten sind. Zu guter Letzt erhoffen wir, Ihnen – unseren Mitgliedern und Followern – auf Grundlage unserer ausgearbeiteten Umfrage direkt ein Werkzeug zur Verfügung stellen zu können, dass Ihnen in Ihrer Praxis weiterhilft, um ein Agiles Mindset anhand der Sub-Kompetenzen zu definieren, zu bewerten und natürlich auch zu entwickeln.

Methodik

Dabei muss allen Beteiligten auch klar sein, was ist Hintergrund und Ziel einer Handlung (Wertschöpfungskette), um bspw. ein Unternehmen als Organisation weiterzubringen. Damit steht eine Zieldefinition (purpose) mit einem Warum (why) im Vordergrund, mit dem sich alle Beteiligten identifizieren und gegenseitig unterstützen können. Somit geht man auch von einer extrinsischen zu einer intrinsischen Motivation aller Beteiligten über, bei denen Geld und Status nicht mehr das Wichtigste ist, was wiederum eine Veränderung des Gedankenguts (mindset) bei jedem Einzelnen bedeutet.

Warum macht man diesen Kulturwandel? Anhand eines Beispiels aus der deutschen Industrie erläuterte Philip Horváth, dass ein vom Topmanagement verordneter Kulturwandel spätestens auf dem mittleren Managementlevel versandet, wenn nicht gerade dort angesetzt wird, um Nutzen und Vorteile zu verdeutlichen. Kultur, Diversität, Resilienz und Entscheidungsfreudigkeit sind einige von diesen Vorteilen, die eine Organisation robuster machen kann, auch wenn die Rahmenbedingungen kritischer geworden sind.

Ergebnisse

In der wissenschaftlichen Literatur (Stand März 2020) gab es tatsächlich nur sehr wenig Erkenntnisse zu dem Thema, welches Skillset ein Agile Leader haben sollte. Unsere Ergebnisse bestätigen, dass die vier definierten Meta-Kompetenzen wichtig sind. Am relevantesten ist dabei das Agile Mindset (4,5 aus 5). Agile Coaching Skills befinden sich auf dem 2. Platz mit 3,9 und erscheinen unseren Befragten sogar ein wenig wichtiger als Agile Erfahrungen mit 3,8.
Die Kreuzanalyse zwischen unterschiedlichen Rollen u.a. zeigte, dass zum Beispiel Scrum Master und Projekt- oder Programmmanager einen eindeutigen Unterschied sehen, wie relevant agile Erfahrungen sowie agile „Hard-Skills“ für einen Agile Leader sind. Für einen Scrum Master wurde die Relevanz bei agilen Erfahrungen bei 5 und agile Hardskills bei 4,5 aus 5 bewertet, wobei für ein Programm- oder Projektmanager agile Erfahrungen nur bei 3,6 bzw. agile Hardskills nur bei 3,1 aus 5 liegt. Dennoch kamen beide Rollen zu dem Schluss, dass Agile Coaching Skills für einen Agile Leader wichtig sind. Weitere Vergleiche kann man der Tabelle V des Artikels entnehmen.
Unsere Teilnehmer bestätigten durch ihre Bewertung, dass 14 Agile Mindset Sub-Kompetenzen für einen Agile Leader relevant sind, indem sie alle Sub-Kompetenzen im Bereich 4,025 – 4,525 aus 5 einschätzten. Fünf folgende Sub-Kompetenzen schienen am wichtigsten zu sein: Ehrlichkeit, Kommunikation, Flexibilität sowie Lernbereitschaft und Konfliktlösung (genaue Ergebnisse sind im Artikel nachzulesen). Die Kreuzanalyse von drei meist relevanten Sub-Kompetenzen deutete eine Wahrnehmungsdifferenz an: Die Ehrlichkeit ist mit 4,8 am wichtigsten für „Andere Rollen“, wobei die Rolle Agile Coach die Ehrlichkeit nur mit 4,0 einschätzten.

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Praktische Anwendung der Ergebnisse

Die aus unserer Recherche entstandenen 14 Agile Mindset Sub-Kompetenzen kann man als ein Basis-Kompetenzprofil verstehen. Dieses Kompetenzprofil eines Agile Leaders kann als ein Werkzeug verwendet werden, um eine eigene individuelle (Kompetenz-)Entwicklung zu gestalten. Wir empfehlen vor allem die 14 Sub-Kompetenzen nicht starr, sondern ganz flexibel in einer der folgenden Art und Weise zu benutzen:

1. Zum Zweck einer Selbstevaluation, in anderen Wörtern für eine Selbsteinschätzung des eigenen Kompetenzniveaus
2. Als ein Basis-Kompetenzprofil für das Agile Mindset, das erweitert oder verkürzt entsprechend individueller Priorisierungsregeln und Bedürfnisse anzuwenden ist
3. Als eine Blaupause für Projektleader in einer projektorientierten Organisation, wenn ihre Größe eine Standardisierung von Leistungszielen und Entwicklungsplänen erfordert
4. Verwendung in skaliert-agilen Projekten während einer Retrospektive, an der das Management teilnimmt, um ein Führungskompetenzprofil des Agile Mindsets zu erstellen, das für gegebenen kulturellen, organisatorischen Projektkontext relevant ist.
5. Die vorgeschlagenen Definitionen von den jeweiligen Agile Mindset Sub-Kompetenzen sollten angepasst werden, um der Vision der Organisation und der Begründung für eine agile Transformation zu entsprechen; im besten Fall, vom Team selbst angepasst.
6. Ein Team ggf. ein Agile Coach kann das Profil zur Untersuchung möglicher oder potenzieller Konflikte anwenden, wobei die Bedeutung von agilen Sub-Kompetenzen mit Team reflektiert und neu definiert.

*Unter Projektverantwortliche (eng. project leader) wurde im Rahmen dieser Recherche ein Projekt- oder Programmmanager verstanden, deren Befugnis gehört oder entspricht dem Verantwortungsbereich eines Managers auf einer mittleren oder Top-Ebene.

Danksagung

Ich möchte mich insbesondere bei Herrn Robert Baumgartner und der Project Management Group – Deutschland für die stetige Unterstützung bedanken.

Kontakt und weiterführende Informationen

Natürlich können wir hier nur einen kurzen Abschnitt beschreiben. Gerne führen wir die Diskussionen weiter fort und tauschen Erfahrungen aus.

Sprechen Sie uns einfach an, sei es zu diesem oder weiteren Themen!

Dr. Olya Mikhieieva