Retrospektive vom 30. Okt. 2025: „Kein Change ohne Story…“ und jährliche Mitgliederversammlung (Wahlen)

Liebe Mitglieder und Freunde der Project Management Group – Germany e.V.,

wiederum durften wir als eingetragener Verein die Räumlichkeiten unseres Sponsors, der BDF Experts in Düsseldorf, besuchen. Hierbei betreute uns Karin van Soest vor Ort sehr gut, sodass es uns auch während einer kleinen Pause zwischendurch an nichts fehlte. Dafür danken wir ihr und insbesondere den BDF Experts, die uns einen angenehmen und abwechslungsreichen Abend bescherten.

Als besonderes Highlight des Abends konnten wir dank der freundlichen Unterstützung von Mona Rosenberg, Geschäftsführerin von „The Connecting DOT“, Tobias Grewe für uns gewinnen, der uns in Sachen organisatorisches Änderungsmanagement mit seinen Erfahrungen und Methoden begeisterte. Dazu stand Tobias Grewe Rede und Antwort zu den Fragen von Mona Rosenberg, die auf tatsächliche Sachverhalte aus der Praxis in seinem Buch, „Kein Change ohne Story…“ einging.

Kein Change ohne Story – Warum das Management von Veränderungs-Projekten ein Zuhören und Erzählen benötigt?

Veränderungsprojekte scheitern selten an der Planung – sondern meist daran, dass Menschen nicht wahr- bzw. mitgenommen werden. So erzählte Tobias Grewe von einem seiner Kundenprojekte, bei dem eine Führungskraft ganz klar das Ziel eines Mergers vor Augen hatte, um zwei verschiedenen Organisationen und deren Kulturen zusammenzuführen. Dabei vergaß der Kunde aber erst einmal den Status Quo beider Organisationen zu eruieren, was diese beiden ausmacht und was die jeweiligen Mitarbeiter beider Organisationen überhaupt wollen, um eine zukünftige Zusammenarbeit überhaupt zustande zu bringen. Es ging weniger um Statussymbole, wie er ausführte, sondern eher um ganz praktische Dinge, wie das Zusammenführen zweier ERP-Systeme und den Erhalt von Arbeitsprozessen, um möglichst eingespielte Prozesse beibehalten zu können. Diese Dinge kamen erst dann ans Tageslicht, als Tobias Grewe mit seinen Methoden des Storylistenings und Storytellings begann, wobei er die Belegschaften in kleinere Gruppen aufteilte, um eventuelle Barrieren in einer offenen und sicheren Umgebung auszuschließen. Dabei zeigte sich, dass die Mitarbeiter beider Organisationen sich öffneten und ein positiver Austausch standfand, der zum erfolgreichen Merger mit wenigen zeitlichen Sessions nachhaltig beitrug.

Des Weiteren ging er nicht nur auf reale Beispiele ein, bei denen er erfolgreich sein Vorgehen unter Beweis stellen konnte, sondern auch auf einen Fall ein, bei dem es ihm nicht gelungen war, das gesteckte Ziel einer besseren Zusammenarbeit innerhalb einer Belegschaft zu erreichen. Dabei lag es weniger an den Mitarbeitern dieser Organisation selbst, die sich im Laufe des Storylistenings und Storytellings zwar öffneten, aber durch die Unternehmensführung wieder in ihre alte Bahn des effizient anmutenden und streng verfolgten Zeitmanagements zurückgeworfen wurden. Dies führte dann nur dazu, dass es eine hohe Fluktuation gab, wie er selbst vom Hörensagen nach Abschluss des Projekts in Erfahrung bringen konnte. Auch hier im Organisatorischen wie auch im Projektmanagement zeigt sich wiederum mal, wie entscheidend die Unternehmensführung zum Erfolg oder auch Misserfolg solcher Änderungen beitragen kann.

In einer abschließenden Fragerunde kam bspw. eine Frage in Bezug auf das PMBoK von PMI auf, was Tobias Grewe denn unter dem Begriff des Active Listenings verstehe. Dabei ging er auf drei verschiedene Ebenen ein, in denen der gegenüberstehende Gesprächspartner verstanden werden sollte:
(1) Das gesprochene Wort mit Sprechgeschwindigkeit, Tonfall, Gestik und Mimik (non-verbale Signale) des Gegenübers vollständig wahrzunehmen.
(2) Reaktion auf ausgesendete Gefühle, um dem Gegenüber Verständnis und Vertrauen (Empathie) entgegenzubringen.
(3) Spiegelung der gesprochenen Worte, um sich eine Bestätigung seines / ihres eigenen Verständnisses einzuholen.

Und damit endete unsere Tandemdiskussion mit bestem Dank an Mona Rosenberg und Tobias Grewe, was alle Anwesenden mit einem großen Applaus quittierten, um ihrer Begeisterung freien Lauf zu lassen.

Ordentliche Hauptversammlung (Wahlen) 2025

Im 2. Teil des Abends übernahm Robert Baumgartner, President & VP Sponsoring, das Wort und stellte das formale Protokoll, was Klaus Stephan, VP Finance, erstellte, den anwesenden Mitgliedern vor. Bernhard Stücker, VP Members, erklärte sich kurzerhand zum Schriftführer des abgezeichneten Protokolls der diesjährigen Mitgliederversammlung.

• Feststellung der Beschlussfähigkeit: 9 Mitglieder waren anwesend, sodass die Beschlussfähigheit durch einfache Mehrheit nach sofortiger mündlicher Einberufung gegeben war.
• Abstimmung der Agenda: Es gab keine Änderungs- oder Ergänzungswünsche.
• Antrag auf Satzänderung: Ehrenmitgliedschaft
  Der vorliegende Änderungs- bzw. Ergänzungswunsch wurde abgelehnt, weil Ehrenmitglieder trotz unentgeltlicher Mitgliedschaft ein Stimmrecht haben sollten und dass ein Ehrenmitglied diese Auszeichnung auch bewusst annehmen muss, um ein gegenseitiges Einverständnis zu erlangen.
• Ernennung Wahlleiter und Durchführung einer Wahl zum (erweiterten) Vorstand: Die Wahl fand ordnungsgemäß statt, sodass alle Kandidaten mit jeweils acht Stimmen und einer Enthaltung in ihrem Amt nach mündlicher Einwilligung durch die Kandidaten bestätigt wurden.
  Entlastung des Vorstands: Robert Baumgartner präsentierte den Finanzbericht‘2024, der einen guten Kosten-Nutzenverlauf im letzten Jahr nahm. Der Gemeinnützigkeit entsprechend konnten wir ein wenig Kapital abbauen, sodass unser Guthaben dem Finanzamt NRW gegenüber nicht als gefährdend eingestuft wird.

Zu den Wahlergebnissen unseres neuen Vorstands besuchen Sie uns auf unserer Webportal unter: https://pmg-g.de/board/

Ways of Working: Whether it’s predictive, agile, design thinking, or new practices still to be developed, it’s clear that there is more than one way that work gets done today. That’s why we encourage professionals to master as many ways of working as they can – so they can apply the right technique at the right time, delivering winning results.
Power Skills: These interpersonal skills include collaborative leadership, communication, an innovative mindset, for-purpose orientation, and empathy. Ensuring teams have these skills allows them to maintain influence with a variety of stakeholders – a critical component for making change.
Business Acumen: Professionals with business acumen understand the macro and micro influences in their organization and industry and have the function-specific or domain-specific knowledge to make good decisions. Professionals at all levels need to be able to cultivate effective decision-making and understand how their projects align with the big picture of broader organizational strategy and global trends.