von Robert Baumgartner

Gesponsert durch die IFST – Institute for Social Technologies GmbH fanden sich rund 50 Teilnehmer in einer angenehmen Atmosphäre der Aachener Arkaden ein. Herr Baumgartner, VP Marketing, begrüßte alle Anwesenden und führte sie durch einen spannenden Abend.

Die Veranstaltung umfasste zwei sich ergänzende Vorträge von Herrn Dr. Erfurt und Herrn  Dr. Oswald sowie die Verleihung eines Project Management Development Awards durch Herrn Robert Link, VP PMO, an Herrn Lersch von RWE Vertrieb AG, der auch einen Award stellvertretend  für die RWE Kundenservice GmbH entgegen nahm.

Herr Dr. Oswald, Geschäftsführer der IFST – Institute for Social Technologies GmbH, machte den Einstieg mit dem Thema „Innovative Thinking ‒ Ein Kandidat für Projektmanagement zweiter Ordnung“. Dabei erläuterte er zunächst, was sich unter dem Begriff Social Technologies verbirgt und welche Hauptaufgaben sein Unternehmen verfolgt: Effizienz- und Effektivitätssteigerung sowie Turn-arounds von Projekten und Organisationen bis hin zur Transformation zu Höchstleistungsteams. In diesem Zusammenhang ging er ausführlich auf den Begriff der zweiter Ordnung des Projektmanagements ein: Innovation und Komplexität. Dabei schloss er mit einem Paradigma an, dass ein Projektmanager seine Aufgaben über bekannte Methoden, Modelle und Lösungsansätze bewältigen kann, je geringer die Komplexität und je niedriger die Innovation eines Projektes ist. Dagegen benötige ein Projektmanager viel mehr Leadership Skills, wenn er mit komplexen und darüber hinaus innovativen Herausforderungen konfrontiert würde. Gerade im letzteren Fall fügte er an, dass im Wechselspiel zwischen Effektivität (Vision) und Effizienz (Umsetzung) das Ziel unter Unsicherheit gefunden werden muss. Über die Collective Mind Methode fänden unterschiedliche Mitarbeitercharaktere (S – faktenorientiert vs. N –  innovativ) zu einem idealen, dem Projekttyp angemessenen, Innovationsteam zusammen, wobei Visualisierung der Aufgabenstellung und deren Lösungsansätze ein wichtiges Mittel ist, um ein gemeinsames Verständnis und Entscheidungswillen herbeizuführen. Dabei stelle diese Methode einen sogenannten Flow, wie es vielfach unter Musikkünstlern bekannt und praktiziert wird, sicher, um eine gemeinsame Umsetzung im Team zu erzielen. Vor diesem Hintergrund bewertete Herr Dr. Oswald abschließend eine Reihe von Methoden wie bspw. SCRUM, Kanban, Lean, Design Thinking, Business NLP und Innovation Thinking im Hinblick auf die Anwendbarkeit zur Einführung eines Projektmanagement zweiter Ordnung.

Herr Dr. Erfurt, Director, Head of Projectmanagement, BOMBARDIER TRANSPORTATION, fuhr mit dem zweiten Vortrag des Abends zum Thema „Großprojekt-Management in der Schienenfahrzeug-Industrie – Beispiel Straßenbahn Toronto“ fort. Zunächst stellte er generell das Unternehmen Bombardier vor, das insgesamt 71.700 Menschen in den Sparten Aerospace und Transportation beschäftigt. Letztere verfüge weltweit über 64 Stützpunkte für Entwicklung und Produktion, die zentral vom Headquarter in Berlin gesteuert werden. Danach ging er generell auf die Frage ein, was Bombardier Transportation im Rahmen seiner Projekte liefert: Produkte und/oder Services. All diese Endresultate würden dem Kunden angeboten, wobei seit den letzten drei Jahren verstärkt auf hohe Energieeffizienz in der Schienentechnologie gesetzt werde, die ein anfänglich erscheinendes, niedrig komplexes Projekt auf einmal zu einer hoch komplexen und innovativen Aufgabe mutieren lässt. Darüber hinaus ging er insbesondere auf externen Faktoren eines Großprojektes in der Schienenfahrzeugindustrie ein: kulturelle Unterschiede, Infrastruktur, Normen, Regularien, fehlende technische Vereinheitlichungen, Gewerkschaften, politische Interessenverbände, Behindertenverbände, kundenseitige Technologieberater usw.. Also alles Dinge, die vom Projekt und seinem Projektmanager nur bedingt beeinflusst werden können, doch auf das Endresultat entweder einen positiven oder negativen Einfluss nehmen können. Des Weiteren ging Herr Dr. Erfurt auf einen organisatorischen Lösungsansatz für den Bereich ein, den man im Großprojekt steuern kann und muss. Mit Hilfe eines starken Kernprojektteams, bestehend aus über 20 Verantwortlichen, die wiederum über streng funktionale Teams für die jeweilige Aufgaben wie Finanzen, Entwicklung, Beschaffung, Vertragsmanagement, Produktion, Qualitätssicherung, usw. wachen und steuern, kann ein solches großes Unterfangen bewältigt werden, wenn sich alle an die gleichen Projektzielen (Managed by Objectives) orientieren. Am Beispiel eines der größten Aufträge für Straßenbahnen in der Firmengeschichte von Bombardier mit über 200 Fahrzeugen und einem Umsatzvolumen von rund USD 1 Mrd. habe sich diese Projektorganisation bewahrheitet. Dabei habe man sich direkt vom ersten Tag an auf gemeinsame Prozesse und Werkzeuge zur Entwicklung und Steuerung im Projekt verständigt, eine möglichst klare Definition der Teil- und Endresultate gegenüber dem Kunden gekümmert, durchdachte Kick-off Meetings auf allen fürs Projekt erforderlichen Kontinenten durchgeführt und eine stringente Arbeitsteilung sowie Projektkommunikation umgesetzt. Als sehr wertvoll fügte er an, war die intensive und umfangreiche Vorbereitung des gesamten Projektteams auch interkontinental durch Trainings, um die Projektmitarbeiter auf ihrer zukünftigen Aufgaben geeignet vorzubereiten. Auch ein gewisser Überhang von ausgebildeten Mitarbeitern erwies sich als Vorteil, da hier und da mal unerwartete Abgänge während der Projektlaufzeit zu verzeichnen waren. Zusammenfassend ging Herr Dr. Erfurt auf Lessons Learned ein: (1) Teams nach Möglichkeit zusammenführen, (2) Bildung eines starken enthusiastischen Projektkernteams, (3) Aus-/Weiterbildung aller Projektmitarbeiter zur geeigneten Vorbereitung ihrer Aufgaben, (4) lokale Kontrolle und Motivation verteilten Teams, (5) regelmäßige und zielorientierte Kommunikation, (6) Definition eines lokalen Verantwortlichen, der das Teilprojekt führt, (7) stringentes Vertragsmanagement und Kundenmanagement, (8) Durchführung eines interkulturellen Seminars für alle Projektmitarbeiter mit Aha-Effekt

Damit wurde die Veranstaltung mit vielen Eindrücken bezüglich Projektmanagement-Know-how beendet, das sehr deutlich gemacht hat, das es viele Dinge gibt, die in keinem PM Standard vorzufinden, sondern einzig und allein auf Erfahrung und neusten wissenschaftlichen Erkenntnissen zurückzuführen sind. Auch hier bietet Ihnen PMICC die bestmögliche Auswahl von Themen, dass Sie stets auf dem Laufenden bleiben.

Vielen Dank.

PMI Köln Chapter e. V.
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V.i.S.d.P. VP Marketing Robert Baumgartner, PMP®, PRINCE2®